Ingen jäkla spännande upplevelse!

Jag lyssnade på professor Ulf Johansson på Ekonomiekot på P1 häromdagen. Han fick bl.a. frågor om vad som ska rädda handelsföretag som H&M. Ulf identifierar digitaliseringen inom handeln som en av de största utmaningarna och hur man ska hantera sin historia och tradition som en analog aktör, när de som växer snabbast idag är fullt ut digitala. En central aktör vad gäller detta är Alibaba som växer så det knakar och som tydligt utmanar de allra största handelsaktörerna i världen. Men det jag fastnade för var påståendet som Ulf kom med, nämligen att det inte är någon ”jäkla spännande upplevelse som kund” att gå in i en H&M-butik. Jag tror de flesta håller med honom!

Foto: Veckans Affärer, fotograf: Hasse Holmberg

Men vad är skälet till att man är så dålig på att skapa förutsättningar för ”jäkla spännande upplevelser”? Jag tror det kan bero på att man investerar i fel resurser. Istället för att satsa på sin personal och på det ögonblick då personal och konsument möts (sanningens ögonblick) så investerar man istället i teknik och IT. Det verkar som att tron på tekniken som räddaren i nöden är väl utvecklad. Men kan den här formen av resurser verkligen skapa en unik upplevelse för kunden? Är det inte så att sociala färdigheter är minst lika viktiga? Och då menar jag inte de mest grundläggande färdigheterna som att ta hand om kunden. Nej, jag menar kompetenser som innebär att butiksmedarbetare kan levandegöra den miljö man befinner sig i, att man är duktig på att illustrera känslan som företagets varumärke förmedlar, att man ”lever” varumärket i sin roll som butiksmedarbetare och att man förstår och är insatt i de värderingar som företaget står för. Det här kallas på ett litet finare sätt för ”emotional labour”, en kompetens som är mycket värdefull i kampen om butikskunderna. Varför är det så tyst om den här sortens investeringar i handeln?

Jag tror också att skälet till att svenska handelsföretag tappar mark beror på att man inte har någon talesperson som på allvar tar tag i de centrala och långsiktiga frågorna. Och då menar jag inte de senaste ropen om protektionism, kontroll och straffavgifter på utländska konkurrenter. Jag tror inte alls att lösningen på handelns problem är att ”stoppa dopningen av kinesiska e-handelsjättar”.

Nej, jag tror att branschen måste identifiera ett antal ömma punkter innan man kan mobilisera sig och lägga en plan för framtiden. Det kan t.ex. handla om hur branschen förvaltar sitt medarbetarkapital, varför låga löner prioriteras framför kompetensutveckling, varför omsättning är viktigare än lönsamhet på sikt, varför man fortfarande tror att den lätta modellen för handel är att ”köpa in billigt och sälja dyrt” och varför branschen så ofta tycks ”vakna för sent”? Jag tror inte att jag känner till någon annan bransch där man så ofta ”vaknar för sent”. Skälet är troligen att man har ett kortsiktigt och smalt perspektiv där man inte konsekvent samlar branschen för att diskutera de stora frågorna (och då menar jag inte avtalsrörelse och lönesättning) och där man allt för sällan söker sig till andra aktörer i svenskt näringsliv som har erfarenhet av förändringsarbete.