Nu börjar det närma sig ett år av återkommande empiriinsamling i ett av de mest spännande forskningsprojekt jag har ansvarat för: “Pandemins lärdomar – strategiska möjligheter och innovationer för butiker i stadskärnan“. Projektet, som är finansierat av Handelsrådet i Stockholm, undersöker hur pandemin (och allvarliga kriser) påverkar större detaljhandelsaktörer, hur kaos (komplexitet och icke-linjära samband) leder till någon form av självorganisering/ordning och om ett sådant “stålbad” kan leda till större uthållighet, långsiktigare strategier och ny kunskap. Vi har bjudit in ett antal riktigt stora svenska detaljhandelskedjor där seniora ledare i ledande befattning återkommande har fått ge sina reflektioner och perspektiv på en till synes obegriplig situation med oförutsägbara samband. För hur hittar man och förstår logiken i något som förefaller vara helt kaotiskt? Hur uppstår förståelse över vad som faktiskt händer och på vilket sätt tolkar man det man ser, för att därefter dra slutsatser om vad som kommer att hända därnäst?
Ett spännande resultat som vi först anade, men nu kan konstatera, är att kriserna kring pandemin har tolkats och hanterats på många olika sätt. Vi ser ett stort mått av personlig/subjektiv tolkning i den första insiktsfasen, men vi ser också att olikheterna vad gäller förståelse, beslut, vägval och prioriteringar skiljer sig åt i efterföljande faser. En del skulle nog mena att detta är ganska anmärkningsvärt eftersom detaljhandelsbranschen borde agera efter gemensam logik. I vart fall är det så om man håller fast vid att detaljhandelsaffären är beroende av hög omsättning, hyfsade marginaler p.g.a. prispress i leverantörsleden, tillfredsställande stort butiksnät, och hög grad av kontroll både back-end och front-end. Men vi ser något helt annat i vår studie. Vi ser att deltagande kedjor inte alls har dessa gemensamma utgångspunkter och att de troligen inte haft det på många år. Istället har detaljhandelns ekosystem och logik gradvis förändrats och gjort att “branschens” aktörer faktiskt är mycket heterogena. En del har under lång tid förändrat sina platsstrategier och integrerat omnikanalperspektivet fullt ut, andra har experimenterat med och rullat ut nya försäljningsformat och på det sättet ändrat kunderbjudandet. En del aktörer har målmedvetet investerat i starka och långsiktiga leverantörsrelationer, medan andra har valt att fortsätta med prispress och relativt kortsiktiga affärskontakter. Några aktörer har också valt att investera strategiskt i kompletterande verksamheter, eller helt nya verksamheter som på det sättet ger trygghet vid oroliga tider.
Sammantaget gör dessa (och fler) skillnader att detaljhandelsbranschen tolkar och hanterar kriserna kring pandemin på olika sätt. Det är alltså inte så enkelt att sambandet mellan att sälja mode på marknader där många konsumenter arbetade hemifrån i perioder och därför inte efterfrågade mode, innebar att alla modekedjor fick samma typ av utmaningar. Det är heller inte så enkelt så att sambandet mellan att sälja bygg- eller teknikvaror på en marknad där fler konsumenter efterfrågade den typen av varor, innebar att sådana kedjor hade samma tolkning och/eller valde samma lösningar och strategier. Vi ser att pandemin bidragit till att kedjor vågat utmana gamla sanningar, ifrågasatt affärsmodellen, undersökt och analyserat samband som man tidigare tog för självklara, och kommit fram till nya slutsatser. Sammantaget bidrar den typen av arbete till att det finns goda skäl att tro, att svenska kedjor står väl rustade inför nya kriser och utmaningar. I vart fall om man är en varumärkeskedja:-)
En av forskarens uppgifter är givetvis att förmedla den här typen av studie till omvärlden. Det görs vanligtvis via forskningsartiklar som publiceras i vetenskapliga tidskrifter, något som vår projektgrupp just nu arbetar med. Vi kommer också att skriva en metodologisk artikel där vi lyfter fram det unika med vår studie: förmånen av att över tid och på nära håll, fått följa seniora ledares arbete, tolkningar av kris, resonemang kring alternativ, berättelser “from the war zone”, och hur processen med sensemaking sett ut. För frågorna: hur hittar man och förstår logiken i något som förefaller vara helt kaotiskt? Hur uppstår förståelse över vad som faktiskt händer och på vilket sätt tolkar man det man ser, för att därefter dra slutsatser om vad som kommer att hända därnäst?, är just frågor som handlar om sensemaking. Och den typen av processer måste följas över tid. Som forskare/mentor måste man också agera på ett särskilt sätt så att förtroende och tillit uppstår.
Hur gör forskarna då för att komma åt “sensemaking”? Det finns några förmågor som vi menar är centrala: 1. Forskarna måste behärska konsten att fråga 2. Forskarna måste behärska konsten att lyssna och att vara uppmärksam på nyanser 3. Forskarna bör ha en känsla för när det är dags för att stötta och när det är dags för att utmana 4. Forskarna måste inspirera med kreativa exempel från både forskning och praktik 5. Forskarna måste ha ett tydligt mål med vilken typ av “stämning” som ska skapas mellan forskare och respondent
Hur gör man som praktiker för att förklara sådant som är komplexa tankar, icke-linjära processer, tolkningar och hur den typen av förståelse leder fram till logik och förståelse? Vi menar även här att det finns några viktiga förmågor: 1. Man måste vara nyfiken 2. Man måste vara självkritisk 3. Man bör vara generös och transparent 4. Man bör “prata hela meningar och inte halva” (dvs man måste vara pedagogisk och utveckla sina resonemang så att gemensam förståelse uppstår
När jag skriver det här så ler jag lite för mig själv, eftersom jag samtidigt tänker på min mamma. För många år sedan, när jag var klar med min doktorsavhandling, så sa mamma som då läst boken lite underfundigt: “Ja Malin, det här var ju bra. Men det hade kanske vem som helst kunnat räkna ut!” För mig var det ett bra betyg, för då förstod jag att det jag skrivit uppfattades som logiskt och självklart. DET är också sensemaking.
//Malin Sundström